改变可能是好的，但试图让企业公司做到这一点看起来像一个巨大的任务，特别是如果你是一个提出变革的人。因为如果您的公司不会进化，从增加您的数字招聘努力，以改善您的雇主品牌，它将落后于竞争。
那么如何为未来做好组织 - 最终会让每个人都接受它？通过基于研究的过程。
精神科医生Elisabeth Kubler-Ross创造了 改变曲线 在她在悲伤和丧亲丧失的个人过渡工作期间。她提出有四个变化阶段：
- 现状
- 破坏
- 勘探
- 重建
虽然该模型最初是旨在描述个人的经验，但它已应用于组织变革。并且公司可以用它来了解这一点，同时改革一个过程，每个阶段都会引起员工的不同回应。
不幸的是，前两个阶段可以创造一个负响应，这使得它们最难导航。但只记得这些阶段是暂时的。因此，如果您已准备好为您的组织创建更有效的过程，您需要了解如何在转换期间处理不同的视角和反应。
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不要屈服于现状
当贵公司决定改变的时候，人们可能不会立即对这个想法开放。拟合，改变曲线的第一阶段是现状。
为了保持现状，人们会震惊或拒绝回应。他们可能还没有准备好接受这种变化 是 发生。相反，他们驳回了它。
如果您想获取公司购买，这一切都以强大的音调开始，争辩 Inc.com. 。强大的音高侧重于：
- 目前的痛点是什么。
- 改变如何影响业务。
- 哪个关键绩效指标将确定变更是否成功。
请记住，您需要将您的信息量身定制到不同的受众。人力资源负责人关心不同的东西而不是CFO。您想强调或甚至根据观众重新排列您的谈话点。
在其核心，音高应包括：
- 问题陈述：我们希望解决什么？
- 传闻： 支持为什么需要更改。
- 投资回报（ROI）：这并不总是以节省的形式出现，但投资应产生可衡量的结果并提高生产力。
- 一个理性的论点：解决方案如何支持组织目标，您是否有明确的关键绩效指标，以衡量其有效性？
- 杠杆作用 现有数据和数字：通过展示所提出的解决方案如何改善数据在您的组织已经跟踪，支持您的论点。
- 高级执行计划：这些更改将如何传达和实施？
在提供音高的同时，为您的想法带来热情，但愿意在内部进行谈判。毕竟，毕竟是给予和服用。
你如何获得C-Suite的买入？
这似乎令人生畏，但它不一定是。在一天结束时，您可以以熟悉的方式赢得C-Suite：获得盟友。
在此过程中早期与中级领导人讨论您的计划，因此他们在船上。支持变化的人越多，您的赔率越大，可以获得C-Suite批准。
请记住，沟通在这个阶段至关重要。使用鼓舞人心的语言是很重要的 HUBSPOT. 指出。您希望使用整个组织的积极和充满希望的语气。请记住，它会影响大家。
此外，您需要尽可能透明地对变化的意义。这包括在这些变化将产生结果时提供逼真的时间表。此外，员工可以追踪进度，帮助人们进一步了解为什么这将最终使公司受益。
不要让中断Sidetrack贵公司
变化曲线的下一阶段是破坏的。人们担心改变如何影响 他们 。他们可能觉得他们被支持到一个角落里。如果他们感到攻击，有时候人们也可以采取行动，即使在（实际上）他们不是。这通常驱动两个反应之一。
第一个是未知的。人们可能不明白改变是什么，或者为什么是必要的。第二个是情绪化的。这将因人们而变化而变化，从恐惧增加工作量，对人们讨厌信使而不是关心信息。
谈到对未知的恐惧更容易：专注于这种更改地址的痛苦，以及如何解决它们。当然，使用数据通知的研究来推动您的叙述并争论您的假设。作为 哈佛商业评论 解释，描述问题，而不是如何查看它 - 允许人们更容易地看到解决方案。
请记住关键绩效指标，以衡量变更是否成功。专注于组织最适合的东西，以及将针对公司性能转移的内容。人们可能会担心自己的自身利益，但很难反对一个符合公司最佳利益的想法，特别是如果他们没有更好的建议。
同样，对数据透明（在每个阶段）。看到进度有助于将公司移动到第三阶段。
超越情感是创造公司变革的最难部分之一。但是，一旦你这样做，过渡就会变得更容易。但是还有更多的工作要做。
想要解决剩下的变化？ 查看我们在此处的组织变革指南中的第二部分！
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